I.T.A. si amplia e investe 10 milioni

È una delle trafilerie storiche e più strutturate del “Made in Lecco” e che ha saputo conquistare una posizione di leadership nel mercato italiano grazie alla qualità dei suoi prodotti. I.T.A. SpA è una bella realtà di successo con 65 anni di storia, 50 mila tonnellate di acciaio nel 2020 nonostante la pandemia, un’azienda eccellente che sta cavalcando la ripresa (ha fatto registrare un +25% nel primo semestre del 2021) grazie a costanti investimenti in ricerca e sviluppo e che occupa ben 127 dipendenti che diventano 270 considerando la Holding. Ma non solo, perché oltre alla classica produzione c’è di più: alle spalle della trafileria c’è pure un ambizioso progetto green che abbiamo già raccontato sulle pagine del nostro settimanale.

I.T.A. si amplia e investe 10 milioni

Questa è la I.T.A., la trafileria di Calolziocorte specializzata nella fornitura di fili d’acciaio trafilati lucidi e zincati per armatura di cavi energia e telecomunicazioni, funi di sollevamento, funi per trasporto persone, funi pesca, applicazioni off-shore Oil & Gas, mining, armatura di rinforzo tubi, trasmissioni e produzione di molle e particolari piegati per il settore automobilistico e per la meccanica in generale. Un’azienda arrivata alla terza generazione e attualmente guidata da Andrea Beri, 46 anni, di Lecco.

I.T.A. è un’azienda di successo da oltre cento anni. A chi si deve questa splendida avventura imprenditoriale?

«I.T.A. ha origini che partono dal 1920 a Lecco con mio nonno Bernardo. Lui aveva dato vita alle trafilerie Beri Bernardo e poi Beri Bernardo e figli perché poi è entrato a farne parte anche mio padre Giovanni Battista con gli altri fratelli e sorelle. I.T.A. è la trafileria che ha voluto creare mio padre insieme a mia madre Maria Grazia. L'ha creata dal nulla, solo con l'esperienza che aveva acquisito nel settore con suo padre. Inizialmente l’azienda era nata sfruttando quelli che erano gli immobili in centro Lecco, già di proprietà della famiglia, ma poi si è spostata definitivamente nel 1966 a Calolziocorte dove ancora oggi abbiamo l’headquarter».

Lei rappresenta la terza generazione. Non sono tante le imprese manifatturiere così longeve e che affrontano il passaggio generazionale senza incidenti…

«Siamo arrivati alla terza generazione, quella che si porta sulle spalle l'incombenza di poter distruggere tutto, ma fortunatamente non l’ho fatto – riprende con un pizzico di leggerezza – Questo è il risultato di una grandissima affinità che si è creata tra me e i miei genitori ai quali devo moltissimo: sono figlio unico e quindi ora sono da solo a prendere le decisioni. C'è più velocità e fluidità, ma lo svantaggio è che mi sobbarco tutto il peso delle scelte. Penso che l’ingrediente vincente sia quello di mettersi sempre in discussione, bisogna confrontarsi perché da due idee ne può nascere una terza che può essere quella vincente e sviluppare ulteriormente l’azienda».

C'è spazio per la prossima generazione?

«Quando è nata mia figlia Anita ho pensato a entrambe le opzioni. È una donna che si affaccerà a un mondo poco femminile come quello della manifattura e in particolare di una trafileria, ma penso anche ad una donna forte come lo era mia madre che è stata mente e cuore oltre che la Presidente dell'azienda per anni e questo mi lascia ben sperare. E dall’altro lato ho strutturato la Holding, dando vita a SteelGroup Italy Holding s.r.l., per cercare di strutturare in futuro anche un passaggio più lineare se dovesse decidere di non continuare. Io ho avuto la fortuna di poter scegliere cosa fare e spero di poter dare questa opportunità anche a mia figlia».

Ci racconta meglio SteelGroup Italy Holding ?

«È la Holding di famiglia che raggruppa tre diverse aziende di cui sono proprietario e Amministratore delegato, un gruppo che comprende I.T.A., CB di Vicenza e FAR di Belluno. Queste ultime contano rispettivamente 101 e 46 dipendenti e per quanto riguarda le dimensioni parliamo di una capacità produttiva di oltre 120 mila tonnellate anno per la prima e 18 per la seconda. Tutte queste aziende producono acciai trafilati, hanno gli stessi fornitori, in molti casi la stessa rete di mercato ma ognuna è specializzata in una determinata produzione. Nel 2000 c’è stato il primo progetto di rete effettivo che nel 2020 è diventato ufficialmente una holding a tutti gli effetti».

Perché questa decisione?

«Il progetto della Holding, come anticipavo prima, nasce per rendere più semplice il tema della continuità aziendale, della successione. Due anni fa ho perso un carissimo amico per un incidente in montagna durante una giornata di caccia e mi sono chiesto: “Perché devo privarmi delle mie passioni, caccia& montagna? E anche, perché per queste mie passioni devo mettere a rischio aziende, dipendenti, moglie e figlia?” Una holding, in cui ci sono tutti i miei dirigenti, strutturata in maniera solida, a prova di qualsiasi attacco futuro nella gestione delle aziende anche nel momento in cui dovesse accadere qualcosa a me, era la soluzione migliore. È una sorta di protezione delle aziende, come fossero dei figli. Per garantire alla quarta generazione anche una scelta libera».

Quindi la voglia è quella di poter continuare per molto tempo?

«Nel 2008 ho affrontato la scelta del “o compra tutto o vendi tutto”. Ogni anno, ormai, arrivano due o tre offerte di acquisizione. Alcune mi hanno messo in difficoltà, mi hanno fatto riflettere, ma poi la passione per continuare a fare questo lavoro ha sempre prevalso. A volte torno a quei momenti, senza rimpianti, ma la domanda me la faccio: “Se avessi accettato?”. Siamo aziende solide, strutturate, in espansione e appetibili. Anche nel 2020, l’anno della pandemia, ho ricevuto quattro richieste per una valutazione della mia azienda, però non sono aperto a una vendita. Le aziende sono un pezzo della famiglia e quindi difficilmente si vende un figlio…».

La sua è una realtà molto internazionalizzata.

«Naturalmente siamo un’azienda vocata all’export. A seconda del settore merceologico andiamo dal 75% al 98% di esportazione per OEM (primo impianto automotive). Questa cosa ci facilita dal punto di vista dell’equilibrio annuo e di crescita perché le possibilità estere sono migliori. Nel 2020 abbiamo avuto un incremento del 5% sul 2019 e il 2021, nel primo semestre, stiamo facendo a seconda dei settori da un +20% nelle costruzioni sino ad un +57% del settore automobilistico».

E adesso state pensando di crescere ulteriormente a Calolzio.

«Nell'andare a ricercare nuovi clienti e mercati bisogna garantire lo standard di servizio ai nuovi arrivati. Era necessario un investimento produttivo e logistico per sostenere la domanda. Abbiamo acquisito due nuove aree da 10 mila e 15 mila metri quadri di terreno industriale, un investimento, impianti compresi, di oltre 10 milioni di euro destinato alla realizzazione di due nuovi complessi: uno destinato alla logistica e al magazzino e il secondo alla vera e propria produzione. Poche settimane fa inoltre abbiamo acquisito anche un nuovo terreno, così andremo a superare complessivamente i 70 mila metri quadri di area produttiva».

Come gestite il mercato estero?

«Abbiamo diversi distributori in giro per il mondo: esportiamo in Asia, Usa, Canada, Russia, UK, Sud America e Australia, ma è in Europa il nostro mercato di riferimento. Al momento i nuovi territori che richiamano particolarmente il nostro sguardo sono quelli del continente africano, a partire dal Sudafrica».

Quali sono i prossimi progetti?

«Stiamo progettando quello che sarà il comparto di produzione per i trattamenti delle materie prime. Ad oggi è ancora embrionale: c'è il terreno e abbiamo fatto le prime simulazioni. Poi penseremo all’impiantistica ed alla struttura».

Un acciaio green è realizzabile? Ci state provando anche con il progetto di riqualificazione dell'area verde?

«È possibile arrivare a una produzione green dell'acciaio pagando il dazio di un maggior costo di produzione. È una scelta che l'Europa ha voluto prendere e ci sono delle tempistiche: tra il 2030 e il 2040 ci saranno risultati tangibili. È un impegno dal punto di vista produttivo, ma anche morale. Noi abbiamo presentato di recente un progetto di sostenibilità per rendere fruibili le zone intorno all’azienda, anche da un punto di vista sociale. Il progetto non è ancora definito per questioni burocratiche e non è pertanto facile definire un budget di spesa. Per il momento ci siamo posti l'obbiettivo di investire una percentuale degli utili dei prossimi anni, ma più che l'investimento iniziale fine a sé stesso vogliamo che sia un obbiettivo a medio e lungo termine».